Что значит создать свою команду в менеджменте. Этапы формирования команды — Технология создания команды в бизнесе. Регулирование численности команды
Из статьи вы узнаете, зачем компании нужны сотрудники-непрофессионалы, почему возникшие в команде конфликты повышают производительность труда, в каких ситуациях команда неэффективна.
Каждый руководитель мечтает иметь команду. Но не каждый задумывается о том, что это такое. Что объединяет членов команды? Цель, правильное распределение ролей, понимание задачи, общий лидер? Почему не каждый коллектив - команда? Расскажу, как создать эффективную команду .
Что такое эффективная команда в бизнесе
Предположим, вы хотите открыть сеть магазинов. Если вы наймете профессионала, который работал в крупном ритейле, он скажет, какие конкретно шаги надо предпринять, чтобы запустить сеть. Здесь о команде речи не идет. Команда не будет заниматься тем, что может сделать один человек. Если же у вас нет такого профессионала и нет денег, чтобы его нанять, вы собираете команду. В ней, разумеется, могут быть профессионалы по отдельным вопросам, но с точки зрения достижения общего результата каждый член команды - непрофессионал.
Лучшая статья месяца
Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.
Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.
Получается, команда - группа людей, которая работает на общий результат в условиях высокой неопределенности, когда непонятно, какие действия и в какой момент предпринимать. Это определение самодостаточно, все остальные следуют из него. Считается, что в команде должно быть человек восемь, максимум двенадцать. Это действительно так: если в условиях высокой неопределенности у членов команды не будет возможности оперативно общаться, быстро делиться информацией и узнавать, у кого что происходит, они провалят дело. А если будет много людей - ситуация изменится, пока члены команды будут связываться друг с другом. Или, например, говорят: члены команды должны быть взаимозаменяемы. Разумеется, это так: в условиях высокой неопределенности члены команды должны подменять друг друга, потому что они не знают, что, кому и в какой момент надо делать.
- Какая мотивация эффективнее: материальная или нематериальная
Когда нужно создавать команду профессионалов
Высокой неопределенности в нормально функционирующей организации не так уж много. В основном она приходит из внешней среды: от поставщиков, клиентов, регулирующих органов. Поэтому топ-менеджеры, которые и отвечают за взаимодействие организации с внешним миром, работают в команде. Но нужны ли команды на уровне среднего менеджмента и ниже?
Иногда собственник говорит: «Мне необходима команда». Я ищу причины высокой неопределенности в компании, думаю, зачем собственнику команда из «топов». Бывает, всю неопределенность создает он сам. И команда, оказывается, нужна для того, чтобы «топы» и все остальные сотрудники толковали его невнятные указания и намеки, понимали, чего он на самом деле хочет. Поэтому, если хотите сформировать команду, подумайте, не проще ли сначала наладить бизнес-процессы, организовать конвейер? Скажем, нужно ли формировать команду в коммерческом подразделении? Если в подразделении несколько сейлзов, за каждым из которых закреплен определенный канал или территория, клиенты, продукты, услуги, то команда, может быть, и не нужна. Каждый делает свое дело, выполняет свой план, и этого достаточно. Задача руководителя коммерческого подразделения состоит лишь в том, чтобы составлять для подчиненных адекватные планы и поддерживать корпоративные нормы взаимодействия между сейлзами.
Команда же может понадобиться, когда вы затеваете что‑то новое, высоко неопределенное. Начинаете осваивать незнакомую территорию, прорабатывать новый канал, запускать новые продукты и при этом определяете общий результат для всех сейлзов. Почему общий? Потому что вы понимаете, что неопределенность высока и поэтому сказать, что здесь надо продать много, а там мало, нельзя. И может быть, даже нельзя заранее поставить какие‑то показатели по каждому из секторов, участков. Вот вы и определяете общий результат. Плюс вы, допустим, говорите: «Один из результатов работы - обучение, накопление общего опыта, знание, как работать в новых условиях. Поэтому давайте, ребята, не каждый сам за себя, а обменивайтесь опытом». Да, вот здесь нужна будет команда.
- Тест на вовлеченность Q12, который отсеет неэффективных сотрудников
Как создать эффективную команду: 6 шагов
Что делать, чтобы команда все‑таки состоялась? Здесь есть шесть важнейших факторов: информирование, доверие, проработка конфликтов, приверженность, принятие и требование ответственности и нацеленность на общий результат (рисунок). Пять последних описаны Патриком Ленсиони в книге «Пять пороков команды: притчи о лидерстве». Его пять факторов дают четкие, ясные ориентиры: что надо делать, чтобы создать команду. Но я, будучи единственным русскоязычным сертифицированным консультантом по методологии подготовки команд по Патрику Ленсиони, обнаружил, что в российских условиях не хватает еще одного важного фактора - информирования. В мировом бизнесе, в международных организациях он реализуется по умолчанию.
Итак, какие шесть шагов необходимо предпринять, чтобы создать эффективную команду настоящих профессионалов?
Шаг 1. Информирование
В первую очередь вы, как тот, кто решил создать команду (генеральный директор, коммерческий директор, собственник бизнеса), должны проинформировать ее участников, какой общий результат от них ожидается, какие есть ограничения при его достижении, зачем он вообще нужен - компании в целом, подразделению и пр., дать им все возможные ориентиры. Разумеется, нужно побудить членов команды задать вам уточняющие вопросы и ответить на них.
Российский менеджмент как раз часто страдает от недостаточного информирования. Сотрудникам приходится лишь догадываться о том, как руководство на самом деле представляет будущее. К примеру, разговариваю с клиентом, и он говорит: «Странно, такие планы хорошие, а никто не реализует, не понимаю почему». Когда начинаю разбираться, выясняется, что все планы у него только в голове. Я спрашиваю: «А вы их сообщили своим сотрудникам?». Оказывается, нет, не сообщил.
Но иногда собственник осознанно оправдывает это кризисной ситуацией. Он говорит: «Как сейчас можно дать какие‑то ориентиры? Все меняется быстро, мы не можем выработать стратегию!». Часто это лукавство: стратегию можно выработать, если не путать ее со стратегическим планом. Главное, если вы говорите, что сейчас все меняется и ничего нельзя предсказать, проинформируйте об этом членов команды. Делайте это минимум раз в неделю. Напоминайте об общих ориентирах, сообщайте о возможных изменениях и важных событиях среди топ-менеджмента компании и во внешней среде. Комментируйте, насколько изменения корректируют ориентиры команды и как влияют на них. Информировать об изменениях и напоминать об общих ориентирах можно с помощью планерок и писем. Достаточно тратить на это пять минут. Важно: вы должны обеспечить обратную связь, отвечать на вопросы членов команды.
- Алгоритм для подбора продавцов, которым не придется платить лишние деньги
Шаг 2. Создание доверия
Команды не будет, если нет доверия среди сотрудников. И здесь есть два очень важных аспекта: рабочее и человеческое доверие.
Рабочее доверие. Что такое рабочее доверие? Когда сотрудник защищает интересы руководителя: интересы и ценности совпадают. Сотрудник действует во благо руководителю. В случае проблем сообщает о них руководителю. План дальнейших действий вырабатывается совместно. Рабочее доверие создается в ходе совместного решения задач.
Важно помнить: не бывает команды «вообще». Нельзя взять любую группу людей и назвать ее командой. Группа становится командой, когда пытается достичь конкретного общего результата и решить определенную задачу. Я работал с успешными организациями, в которых у людей хорошие рабочие отношения, но они не видятся, не встречаются вне работы. А зачем? Они - команда для достижения великолепных результатов на работе, а не «команда тусовщиков». Поэтому бесполезно организовывать команду и вырабатывать доверие на мероприятиях типа веревочного курса. Когда люди собираются в лесу, прыгают по деревьям, поддерживают друг друга, преодолевают выдуманные преграды, создается команда для прохождения веревочных курсов. Больше ни на что такая команда не годится.
Как выработать рабочее доверие? Нужно, чтобы люди вместе занимались теми вопросами, с которыми сталкиваются на рабочем месте. Совместное решение задач означает: люди должны высказать мнения, что надо делать, как следует поступить, а потом согласовать свои точки зрения на то, какие именно действия нужно предпринять. Но у каждого члена команды своя реальность. И реальность в организации они оценивают субъективно. Исходя из своего видения, они и предлагают решение проблем. Кто‑то говорит, что надо бежать, кто‑то - что надо притормозить, кто‑то - что надо воспользоваться этой прекрасной возможностью. Люди не договорятся о том, что им делать, пока не обсудят реальность в организации.
Лучший способ сформировать команду - стратегическая диагностическая сессия. Команда собирается и обсуждает, что именно сейчас происходит в организации, проводит диагностику на уровне проблем компании. Помните, вы уже проинформировали команду о том, куда движетесь, - теперь настало время обсудить, что вам может помешать, где разрыв между тем, что вы хотели бы получить, и тем, что вы имеете.
Часто члены команды не слишком мотивированы выполнять то, чего от них ожидают. Они думают: для процветания и выживания надо заниматься другими делами. Мы видим одни проблемы в организации и концентрируемся на них, а для членов команды первоочередными представляются другие. На стратегической диагностической сессии эти моменты корректируются, происходит согласование, где мы находимся, какими проблемами нужно заняться в первую очередь. Вырабатывается доверие, потому что люди слушают друг друга. Это первый аспект доверия: мы понимаем, кто и почему принимает именно такие решения. Мы согласовали совместные действия и договорились: никто не принимает решения и не действует во вред другим.
Человеческое доверие. Что значит довериться человеку? И вы, и любой член команды можете рассказать о слабостях, проблемах и попросить помощь. А сбои обязательно будут: команда же работает в условиях высокой неопределенности. Задача руководителя - построить бизнес-процессы таким образом, чтобы сотрудники не боялись признать проблемы и попросить помощь. Как раз на стратегической диагностической сессии люди начинают комфортно, продуктивно, конструктивно и эффективно разговаривать о проблемах.
Таким образом, первыми двумя шагами вы обеспечиваете информированность команды и рабочий опыт доверительного взаимодействия, опыт разговора о проблемах. Самое время сделать третий шаг.
Шаг 3. Проработка конфликтов
Конфликты - это хорошо. Как образуется конфликт? Из разногласия и эмоций вокруг этого разногласия. Член команды подозревает: действия его коллеги приносят вред, а не благо. То есть истоки конфликта - действия или разговоры о действиях. Если члены команды просто не нравятся друг другу, это еще не конфликт. А когда один скажет другому: «Да пошел ты», вот здесь возможен конфликт, потому что уже есть предложение куда‑то пойти и что‑то сделать. Часто люди скрывают разногласия и подавляют негативные эмоции, боясь противодействия.
Но команда развивается, ее участники - разные люди, которые работают в условиях высокой неопределенности. Разные точки зрения вызывают эмоциональную реакцию. Разночтения нужно обсуждать. Нужно вскрыть возможные и существующие конфликты и проработать их. А это возможно только после того, как выработан достаточный уровень доверия. Без него люди не готовы говорить о проблемах и конфликтах.
При обсуждении разногласий важно не рассматривать решения, а найти причину появления проблемы. Тогда, возможно, конфликт и не возникнет: общее понимание проблемы приведет к ее решению, с которым будут согласны все участники.
Итак, на этом этапе ваша команда информирована, у нее есть опыт доверительного рабочего взаимодействия и она не боится вскрывать и прорабатывать конфликты.
Шаг 4. Создание приверженности
Как сделать так, чтобы команда реализовала то, что решила? Это возможно только в том случае, когда члены команды участвуют в обсуждении принимаемых решений. При этом точка зрения каждого участника должна быть услышана. Иначе человек, которого не выслушали, может тормозить процесс и даже вставлять палки в колеса при реализации уже принятого решения.
Как выслушивать людей? Прежде всего - не прерывать человека, пока он говорит. Ни топ-менеджера, ни рядового сотрудника. Раз человек приглашен в команду, значит, мы хотим услышать его мнение, значит, он для нас важен. Поэтому он сам решает, когда перестать говорить. Когда человек высказывается по поводу принимаемого решения, он с большей ответственностью и приверженностью его реализует.
Окончательное решение всегда принимает лидер. Но сотрудник не воспримет его идеи, пока не выскажет свои. Сначала вы будете тратить на это много времени, но вскоре обсуждения станут конструктивными и оперативными.
Шаг 5. Принятие и требование ответственности
Итак, члены команды высказались и приняли совместное решение. В этом решении есть часть того, что предлагал каждый член команды. Если чье‑то решение было отклонено, человек понимает почему. В итоге каждый член команды принимает и разделяет ответственность в соответствии с принятым решением.
В сплоченной команде есть внутренний контроль ответственности. Члены команды знают, в каком направлении команда движется, доверяют друг другу, способны конструктивно разрешать конфликты, привержены и настроены на принятое решение, поэтому требуют друг от друга выполнения обязательств. В хорошей команде нет одного «надзирателя». Если я вижу, что для выполнения того, за что я отвечаю, мне нужно, чтобы другой член команды сделал то, за что он отвечает, а он этого не сделал, я подойду к нему и скажу: «Послушай, в чем дело? Почему ты не выполняешь то, о чем мы договорились? Я иначе не смогу справиться». При этом я изначально доверяю ему, не боюсь конфликта, поэтому мы спокойно договариваемся. Таким образом у команды вырабатывается внутренний самоконтроль.
Шаг 6. Ориентация на общий результат
И наконец, последний шаг - ориентация на общий результат. Он невозможен без прохождения предыдущих пяти шагов. Поэтому требовать, чтобы люди были ориентированы на общий результат, а тем более мотивировать на него сотрудников бесполезно. Мотивация не имеет смысла, пока люди не будут знать, кто за что отвечает. А этого не будет, пока они не поучаствовали открыто в обсуждении. А этого не будет, пока они боятся вступать в конфликты. А этого не будет, пока у них нет доверия. А этого не будет, пока руководитель не проинформировал сотрудников, куда двигаться. Что означает ориентация на общий результат? Это очень важная штука, потому что команда работает в условиях высокой неопределенности. И тот результат, который наметили, может измениться. Важно, чтобы члены команды понимали, куда движутся. Потому что один член команды может обнаружить, что команда запланировала одно, а нужно другое. Например, мы начали работу в новом регионе, но команде надо работать не с регионом, а с каналами продвижения. Нужно, чтобы член команды собрал коллег, сказал: давайте пересматривать, куда мы движемся.
Вот шесть факторов, шесть шагов, которые помогут создать команду. Начинать нужно не с результата, не с планирования общего результата и не с мотивации на результат. Все это рождается само собой после понимания направления движения, реальных проблем организации и согласования действий членов команды.
«Как только вы становитесь лидером, главными факторами в вашей работе становятся другие люди. И ваша задача ходить вокруг них со стаканом воды в одной руке и пакетом удобрений в другой. Относитесь к вашей команде как к семенам, из которых должен вырасти цветущий сад. Суть вашей работы в том, чтобы управлять развитием этих людей».
Джек Уэлч (Jack Welch) -легендарный CEO General Electric с 1981 по 2001 год
Малый бизнес – это одна команда. Ваши сотрудники играют решающую роль для жизнедеятельности вашей компании. Есть одна формула успеха для компаний малого бизнеса – качество вашей Команды!
Приверженность всех сотрудников и вас, в том числе, к росту как в профессиональном плане, так и моральном. Все должны быть преданы общему делу, заинтересованы в развитии компании, любить изменения (как любить – в Приложении) и уметь работать в команде.
Народная мудрость: «Ум члена команды + Ум самой команды = Большой Ум!».
Командообразование
Командообразование - что это такое? Можно сказать так: Командой в компании малого бизнеса можно назвать группу людей, объединенную едиными «грандиозными» целями и задачами, которые соответствуют целям и задачам основателя компании. Такая Команда создается под непосредственным руководством лидера, отца (матери) основателя, который будет руководить ее работой, который, так же, будет обучать и создавать новые связи между членами команды. Вот она суть Команды – ее Лидер. Есть лидер, профессионал и учитель, в одном лице, значит, есть полноценная команда. Так же, очень важен стиль управления у лидера. Как поуправляешь - то и получишь! Поэтому, далее, посмотрим различные стили управления командами в разных странах. Интересно сравнить стили и посмотреть – а какой стиль управления у вас?.
Как создать сильную команду? Над созданием структуры и «духа» качественной команды бьются лучшие умы в области управления. Кто только не мечтает создать сильную чемпионскую команду. Методов много. Кто-то создает команду из своих работников, кто-то скупает «звезд» своего рынка. Во всех случаях основное и определяющее эффективность такого коллектива будет следующее - каждый работник играет свою роль, но при этом выполняет все установки предпринимателя-режиссера.
Как создать успешную команду?
Кто-то из умных людей сказал: «Трудно с тремя, а когда начинаешь организовывать троих, потом уже их число не имеет значения».
На все есть свои правила. К командной работе это так же относится.
Простые правила создания и развития успешной и эффективной командной работы в вашей компании таковы:
- Во-первых , строится система коммуникаций и единый язык, позволяющий понимать происходящее. Для этого нужно строить открытые и честные отношения, используя прямой обмен правдивой информацией. Что приводит к созданию доверия в команде. Это так же способствует созданию и развитию эмоциональных связей. Действовать честно. Быть дружелюбным и иметь уверенность, что вы поступаете как нужно. Это создает доверие, его рост это дает надежду на успешную работу команды. Обмен информацией важен для понимания других людей и позитивного настроя всей команды на успех.
- Во-вторых , приветствовать обучение сотрудников. Важно что бы сотрудники росли как в личном, так и профессиональном плане. Если нет ощущения роста, то нет движения вперед и командная работа в опасности. Это как в воде – не течет, значит, начинает зацветать и плесневеть. Понятно, что потенциал любого сотрудника не раскрыт до конца. Так помогите ему раскрыться! Нужно понимать, что обучение способствует созданию нового и настраивает людей на поиск инноваций.
- В-третьих , создавать позитивный настрой команды (командный дух). Это дружественная и теплая атмосфера. Почти семья! А это означает, что и семейные ценности присущи команде - готовность помогать друг другу, многое делать друг для друга. Работать и отдыхать вместе, что сделать достаточно трудно. Но это - то и отличает такие отношения от типичных (для наших компаний).
- В-четвертых , генерировать увлеченность и упорство в достижении целей команды и каждого, в отдельности, игрока такой команды. Увлеченность каждого плюсуется с увлеченностью других и создает синергический эффект – супер энергии для достижения хорошего результата.
О лояльности в команде. Лояльность не врожденное качество. Обычно лояльных людей в социуме не более 10%. Это говорит только о том, что лояльность нужно создавать. Её появление требует от руководителя команды виртуозного владения всеми методами управления.
А что такое лояльность? Есть разные определения, но более всего раскрывает суть слова – лояльность, следующее: «Лояльность как готовность добровольно, без принуждения, соблюдать как документированные регламенты, так и негласные принципы командной и корпоративной культуры. Кроме того, в отличие от исполнительности, лояльность предполагает добровольное выполнение не порученных, но полезных для дела работ, которые попадают в пределы компетенций и полномочий игрока команды».
Нет лояльности – нет команды!
А это настраивает на грустные мысли и дает повод сказать - что нужно делать, что бы, не «испортить» свою команду. Не создавать:
Гнетущую атмосферу в коллективе, которая приводит к равнодушию членов команды к работе и результату. Это как грипп – все заражаются напряжением, злостью другими « негативными бактериями». Команда болеет!
Ложные коммуникации. Люди не слушают друг друга. Все разумное отвергается. Каждый сам по себе. Разговор перескакивает с темы на тему - и получается как разговор глухого с немым. Все говорят свое и о своем. Цели командной работы под угрозой. Кстати, коммуникации создает руководитель команды и от него зависит, какие взаимоотношения между людьми будут складываться в ходе работы.
Механизм для подавления инициативы людей. Личные чувства подавляются, вместо того чтобы их публично высказывать. Ложное мнение команды, что свои чувства неприлично выставлять на всеобщее обозрение. Это вам не мелодрама. Отсюда, как следствие, команда склонна умалчивать о своей деятельности и своих ошибках. Просто не возникает доверия между людьми.
Особенности управления командами в разных странах
Традиции просто так не обойдешь!
Все, или многое, зависит от традиционных методов управления командами, сложившимися в различных странах, даже регионах. Можно условно, разделить системы управления на «Европейско-Американскую», «Российскую и стран СНГ», «Азиатскую» и «Восточную».
«Азиатская» система управления отличается тем, что в ней «зашита» обязательность беспрекословного выполнения как общих правил самой компании, так и любого распоряжения вышестоящего руководителя. Попытки своевольных действий пресекаются быстро и показательно. Команды такого типа закрыты, вопросы решаются медленно, и нет инициативы у людей.
В «Восточной» системе не принуждают. Особенностью этой системы является то, что внутренние обязательства людей перед компанией очень высоки. Люди много работают и нацелены на улучшение процесса работы (например, Кайзен, у японцев). За результат отвечает группа – команда. Так, в китайских компаниях с успехом практикуется система стимулирования, ориентированная на команду с групповой ответственностью.
«Российская» и стран СНГ модели управления. В них без принуждения не обходятся. Делай, как говорят. Стремление к достижениям и рывки вверх, к хорошей жизни, показывать не принято. Дисциплинированность не на первом месте, или просто отсутствует. Наблюдается готовностью к нарушению любых правил. Поэтому жесткость – это необходимость такой системы управления.
В «Европейско-Американской» модели система принуждения, как всегда, иезуитская и хорошо замаскированная. Всегдашняя улыбка руководителя обезоруживает. Он разговаривает вежливо и готов вас выслушать. Мягко стелет, но больно падать! И если вы решите, что можно быть необязательным и полениться, то вас быстро и жёстко поставят на место. А там, и увольнение не за горами.
В статье просто и доступно описывается механизм формирования команды. За основу взята методология групповой динамики Курта Левина. Это теоретическая база для создания команд, которые обладают такими качествами, как самоорганизация, синергия, культура принятия командных решений и коллаборация.
Команды – не статичные образования. Они развиваются и изменяются. А иногда застревают и не выходят на эффективную деятельность.
Формирование эффективной команды – это тренд современных руководителей. Что нужно знать, чтобы как можно быстрее развить свою команду и получать от нее высокие результаты? Достаточно изучить 7 этапов, по котором последовательно провести команду.
Какие существуют этапы формирования команды ? Как узнать, на каком этапе находится ваша команда? Об этом подробно в этой статье.
Почему не все тренинги командообразования создают команду?
Пример разговора с заказчиком . На первой встрече руководитель крупного департамента рассказал нам, что хотел бы сделать команду важного для него проекта, но пока проведенные до нас тренинги результатов не дали. Это были тренинги других провайдетов на сплочение и создание «командного духа».
«Каких результатов вы ожидаете от команды? Для чего она нужна?» - стали выяснять мы.
Руководитель ответил, что вся компания работает по проектному принципу. Собираются специалисты из разных областей под разработку и внедрение проекта. От них требуется слаженная работа на результат, креативные решения и соблюдение критериев проекта, принятых в компании. В каждом проекте, естественно, есть руководитель.
Заказчик нам рассказали, что на тим-билдингах сотрудники, которых отобрали для проекта, познакомились друг с другом, начали общаться, создалось впечатление, что они теперь команда. Но когда они начали работать в проекте, эйфория быстро прошла, стали возникать конфликты и непонимание, что от них требуют. В итоге руководитель проекта перешел на директивное управление, перестал работать с командой и начал давать индивидуальные задания каждому сотруднику. Сейчас проект тормозится, отстают существенно от графика, руководитель «все тащит на себе», креативности нет.
«Что мы сделали не так?» - спросили нас руководитель.
Для ответа на этот вопрос, нужно выделить основные принципы формирования команды , необходимые для ее создания и активной работы длительное время.
- Команда должна создаваться под те цели, над которыми она будет работать. Если команду создавать под выполнение игровых заданий на тренинге, то в рабочую ситуацию переноса не будет. Останется только эйфория, которая быстро пройдет. Поэтому тим-билдинги, основанные на игровых заданиях, не дают длительного эффекта.
- В команде должны измениться правила, ритуалы, законы ее деятельности. Из внешних они переходят во внутренние. Т.е. члены команды начинают самостоятельно создавать новые правила, которые помогают им достигать командных целей. Важный момент – изменение правил, ритуалов, законов происходит для того, чтобы более эффективно достигать тех задач, ради которых была создана команда. И в рамках бизнес-целей компании в целом. Если этого не происходит, то вы создали не команду, а так называемую «секту», которая будет работать на себя, а не на компанию.
- Команда создается под руководителя, а не без него. Это важный момент, так как руководитель должен стать командным менеджером и лидером. Если во время тренинга не будет руководителя или после тренинга руководитель будет вести себя привычно, то эффект после тренинга будет кратковременным. Сотрудники начнут работать так, как они привыкли, т.е. команды не будет.
Как создать команду? Для этого нужно знать 7 этапов групповой динамики и уметь определить, на каком этапе находится ваша команда.
Принципы формирования и развития команды .
Посмотрите на график «Соотношение Руководитель - группа ». На нем показаны семь этапов, которые проходит группа при создании команды. На каждом этапе обозначено соотношение эффективности руководителя группы или команды.
График «Соотношение «Руководитель - группа» ©, 2016, Все права защищены
Соотношение усилий, прилагаемых для достижения целей, между руководителем и группой, показывает ее потенциал. Чем больше процент вкладываемых усилий со стороны группы, тем меньше времени и усилий тратит руководитель на организацию ее работы.
Поясним подробнее, что означает это соотношение. Известно, что в любой группе или команде есть руководитель. Иногда его называют лидером, хотя в данном случае руководитель – более верное название, так как объединяет в себе качества менеджера и лидера.
Во время взаимодействия группы и руководителя происходит перераспределение их эффективности. Если эффективность руководителя по отношению к группе велика, например, 90%, то всю работу сотрудников такой группы руководитель фактически «тащит на себе». Убираем такого руководителя, и групповая эффективность сводится всего лишь к 10%.
Пример . Рассмотрим перераспределение эффективности между группой и руководителем на примере работы отдела продаж. Если руководитель постоянно думает, как выполнить план, вызывает своих сотрудников для отчетов, проверяет до мелочей их работу с клиентами, контролирует процесс на каждом этапе, то его эффективность достаточно высока по отношению к группе его сотрудников. В этом случае на групповую эффективность остается небольшой процент в виде исполнения того, что решил руководитель. Сотрудники будут скорее пассивными исполнителями. Эффективность данной группы будет не высока – от 10% групповой эффективности при 90 % эффективности руководителя. И может доходить максимум до 40% по отношению к 60% эффективности подобного руководителя. Это мы видим в графике на этапе «Работа».
Или другой пример уже командной работы, который в графике называется «Повышение потенциала». На этом этапе эффективность руководителя и команды начинают перераспределяться в пользу групповой эффективности и может достигать соотношения 80 % групповой эффективности к 20% эффективности руководителя. Это значит, что руководитель вносит свою долю необходимой эффективности в работу команды, а команда начинает увеличивать долю своей эффективности в виде активного участия в реализации поставленных задач. Чем выше командная эффективность в этом соотношении, тем больше ее потенциал и тем больше времени руководитель может уделять другим задачам, например, стратегическим.
Обратите внимание, когда в процентном соотношении преобладает эффективность руководителя, мы говорим слово «группа». Когда преобладает групповая эффективность, мы ее уже называем «командой». Это важный момент.
Перераспределение эффективности можно рассматривать как диагностику – команда у вас или рабочая группа. Первые четыре этапа – это рабочая группа. Последующие три этапа – это формирование и развитие команды.
Наша технология создания команды позволяет собирать группу под выполнение командной задачи из специалистов, которые даже не знают друг друга. Главное, чтобы их профессиональные навыки и умения были подходящими для достижения поставленной задачи. И по мере прохождения семи этапов командной эффективности у них сформируются навыки успешной коммуникации, выработки креативных решений и осознанной исполнительской дисциплины. У руководителя этой команды тоже сформируются дополнительные навыки вовлекающего лидерства и командного менеджмента.
Это подтверждает наша практика процесса формирования команд в компаниях заказчиков.
Пример создания команды с использованием технологии прохождения 7 этапов групповой динамики.
В одном из департаментов крупной компании несколько раз менялся директор. Руководители подразделений этого департамента занимали выжидательную позицию по отношению к каждому новому директору и всем его нововведениям. В итоге руководящий состав департамента на момент прихода очередного нового директора представлял из себя набор пассивных, «умудренных» опытом сотрудников, которые успешно «переживали» уже третьего директора за последние четыре года. К новому директору они отнеслись традиционно – «посмотрим, насколько его хватит».
Все управленческие шаги директора, связанные с реорганизацией работы департамента, принимались пассивно и больше напоминали «сидячую забастовку». Никто открыто не возражал, но никто ничего и не делал. Все планы оставались только на словах.
Именно в этот момент нас пригласили провести тренинг командообразования. Изначально запрос звучал так: «Проведите тренинг и создайте у руководителей департамента «командный дух».
Это распространенный запрос за рынке и если ему следовать, то мало что изменится — команды под рабочие задачи не сформируется. Мы перевели запрос в рабочую плоскость - решение поставленных перед департаментом задач по реорганизации в формате трех бизнес-сессий.
Во время таких бизнес-сессий руководители объединяются под рабочие задачи, разрабатывают их лучшие решения. Также они получают информацию о технологии формирования команды: как руководить группами, а не отдельными сотрудниками; как диагностировать вид группового конфликта и управлять им; как проводить командные сессии и выделять командные задачи; как эффективно проводить командные обсуждения и принимать командные решения.
В процессе трех однодневных бизнес-сессий, с промежутками на отработку принятых решений управленческая группа переросла в эффективную команду, готовую самостоятельно продолжить работу. Команда под нашим руководством прошла пять этапов групповой динамики и вышла на уровень распределения эффективности: 60% командной эффективности и 40% эффективности руководителя. Дальнейшее развитие команды проходило уже самостоятельно, так как ее члены научились самоорганизовывать свою деятельность, принимать командные решения. Директор департамента по итогам трех бизнес-сессий расширил свои навыки и приобрел качества вовлекающего лидера. Он меньше стал решать «за других» и больше доверять командой работе.
Итак, благодаря прохождению группой необходимых этапов, она достигла эффективности, о которой руководители могут только мечтать.
Как это происходит? Постепенно, с применением определенного набора технологий. Каждый этап групповой динамики команда проходит последовательно. Перепрыгнуть, обойти или изменить эту последовательность нельзя. Это доказано нашей многолетней практикой и моделированием работающих команд в европейских компаниях. На каждом из семи этапов происходит постепенное перераспределение эффективности руководителя и его группы, которая перерастает в команду.
Этапы групповой динамики
На этапе «Объединение» 90% групповой эффективности берет на себя руководитель и только 10% отдается группе. И это объяснимо: когда сотрудники подбираются и объединяются под определенную командную задачу, основная нагрузка ложится на руководителя. Этот этап присутствует всегда, когда люди объединяются в группы, даже если перед ними не стоят командные задачи. На этом этапе очень важно создать у сотрудников четкое понимание функционала, кто за что отвечает, какова мотивация и что является результатом их работы. Если обобщить, то можно сказать, что это этап преобладания менеджмента, который выстраивает руководитель. И по мере того, как он внедряет основные положения менеджмента, перераспределяется и эффективность между ним и сотрудниками.
Когда часть работы руководитель передает сотрудникам, группа переходит на этап «Работа». На этом этапе сотрудники знают, что и как им нужно делать, что будет результатом, какое вознаграждение они получат. Как правило, на этом этапе члены группы работают индивидуально, а руководитель также индивидуально принимает отчеты, раздает задания. Ощущение группы проявляется только во время корпоративных мероприятий или в личных коммуникациях между сотрудниками.
Иногда группу на этом этапе называют командой, что в корне неверно и вызывает неоправданные ожидания от ее работы. Объясним, почему. Члены группы еще не могут самостоятельно формулировать лучшее исполнение поставленных командных задач, регулировать свою деятельность и нести общегрупповую ответственность за результат. Большинство рабочих групп в компаниях находятся на втором этапе. И лучшая эффективность в подобных группах не превышает такого распределения: 40% групповая эффективность и 60% эффективность руководителя. Это объясняется тем, что у руководителя преобладают собственные решения, которые опускаются на сотрудников.
На этап «Согласование» группа переходит только при условии, что ей поставлены командные задачи. Сотрудникам передается самостоятельный выбор лучшего решения поставленной командной задачи. Так как большинство групп в принципе не продвигается далее второго этапа, руководителям сложно осознать необходимость следующего этапа. Тем более, что на этапе «согласование» снижается групповая эффективность. Сотрудники начинают активно взаимодействовать между собой, по новому и уже самостоятельно распределяются роли внутри группы - идет внутренняя борьба за власть, проявляются амбиции. Все это происходит на фоне решения общегрупповой задачи. В этот момент особенно ценной становится роль руководителя, который должен знать, что происходит в группе и какие действия могут ее подвинуть далее или отбросить назад.
Этап «Согласование» критичен и сложен для руководителя, так как нужно выдержать снижение работоспособности сотрудников, постоянные выяснения отношений и разногласия в отношении поставленных задач. Все это происходит из-за того, что сотрудники привыкли к традиционному управлению и не готовы к большей самостоятельности.
Часто руководители предпочитают вернуться на этап «Работа» и привычными действиями прекратить так называемое «выяснение отношений». Это легко происходит, как только руководитель «берет власть в свои руки» и начинает указывать сотрудникам, что делать. Сотрудники возвращаются к привычному, конфликты прекращаются, но также прекращаются командные коммуникации.
Если у руководителя есть необходимые знания и терпение, то через некоторое время группа начнет переходить на четвертый этап «Перераспределение». Появятся внутригрупповые правила, группа приобретет очень ценный опыт узнавания своего неэффективного поведения и регулирования его. Выработка решений будет происходить внутри группы, а не директивно от руководителя.
Основным признаком команды является наличие в группе саморегуляции своего поведения. В бизнес-литературе часто пишут об этом, но не говорят, как саморегуляция достигается. Обратите внимание на этот важный момент! Группа может регулировать собственное поведение только на той стадии, тогда, когда начинает узнавать свое неэффективное поведение. Следовательно, третий этап «Согласование» является ключевым для перехода к командной работе.
Выход на четвертый этап «Перераспределение» дает возможность группе начать взаимодействовать по-другому. Сотрудники и руководитель получают опыт качественной совместной работы другого уровня. Постепенно перераспределяются проценты эффективности. Как только команда начинает совместно и более эффективно решать задачи, она переходит на пятый этап «Командная настройка».
На этапе «Командная настройка» сотрудники осознанно подходят к выполнению командных задач. Они уже знают, когда нужно подключить ресурсы руководителя или привлечь других сотрудников для дополнительных функций.
На этом этапе повышается командная эффективность, но требуется постоянная настройка совместной деятельности сотрудников для сокращения времени обсуждений и исполнения. Весь пятый этап происходит такая настройка.
Например , сотрудники уже могут бесконфликтно обсуждать лучшие решения поставленной командной задачи. Но эти обсуждения затягиваются. Замечая это, они ищут более эффективные методы обсуждений, чтобы сократить время. Выделяют из группы модератора, который ведет запись. Привлекают к обсуждению отдельных вопросов не всех членов команды, а небольшие подгруппы, в этом задействованные, а потом сообщают всей команде полученные результаты. Составляют планы обсуждений и предварительно готовятся к ним, внедряют визуальные приемы демонстрации своей работы.
Постепенно команда переходит на шестой этап «Повышение потенциала», когда выработанные правила дают возможность достаточно быстро и качественно находить лучшие пути решений командных задач. На шестом этапе процент участия руководителя в командной работе уменьшается ровно настолько, насколько команда обладает необходимыми ресурсами для достижения командной эффективности в решении бизнес-задач. Наш опыт работы показывает, что такое перераспределение может достигать 80% командная эффективность к 20% эффективность руководителя.
Седьмой этап «Распад» наступает, когда команда достигает поставленные перед ней задачи. В этом случае ее существование заканчивается. Этап «Распада» может быть полным – сотрудники расходятся по своим подразделениям или переходят к выполнению не командных задач.
Может быть частичным – ядро команды вместе с руководителем остается, но дополняется новыми сотрудниками с навыками и умениями, необходимыми для выполнения новых командных задач. В этом случае все этапы развития команды группа проходит намного быстрее, так как часть сотрудников и руководитель (ядро команды) уже обладают необходимым опытом. Они знают, что и как будет происходить, и более качественно вовлекают новых сотрудников в механизм формирования команды.
Выводы и заключение
Методы формирования команды — обязательные условия по методологии групповой динамики:
- Основа формирования и управления командами – это перераспределение эффективности между руководителем и группой. Это же может быть и диагностикой в определении эффективности любого подразделения в компании.
- Руководитель в процессе прохождения этапов командной эффективности развивает у себя качества командного лидерства , которые включают навыки вовлечения персонала в совместную деятельность. Без прохождения этапов групповой динамики навыки и качества командного лидерства будут не жизнеспособны, так как не будет условий для их применения.
- Сотрудников стоит объединять в команды только тогда, когда необходимо исполнять командные задачи в рамках поставленных целей. Делать команды ради команд неэффективно для бизнеса.
- Для выхода на командную эффективность необходимо прохождение третьего этапа «Согласование», во время которого сотрудники учатся узнавать свою неэффективную деятельность в группе. Без прохождения этого этапа невозможен переход на самоуправление в команде и выход на командную эффективность.
- Подбор сотрудников в команду осуществляется по необходимым навыкам и умениям , функционалу . «Командный дух» и командные взаимоотношения возникают, начиная с этапа «Командной настройки». Отвлеченные от рабочих задач тим-билдинговые мероприятия приводят к улучшению общения, но группа остается на этапе «Работа».
Г.Н. Сартан, Технология создания команды в бизнесе ©,2016 Все права защищены
Команда всегда была и всегда будет существенным компонентом для построения успешного бизнеса. Но построить прочную команду не всегда просто и легко, важно планировать ее построение и прикладывать определенные усилия, чтобы удержать людей в одной лодке.
Умные лидеры знают, что для создания команды нужно точно определить набор навыков сотрудников и назначать им точные задачи, которые хорошо подходят под их способностей. При составлении команд они выбирают людей, в которых чувствуют, что те будут работать вместе хорошо. Совместные усилия членов команды не только производят превосходные результаты, они также строят чувство солидарности в рамках своих организаций.
Раз уж ваш успех напрямую зависит от команды, вы обязаны знать определенные секреты, которые помогут сделать ее эффективной.
5 секретов построения эффективной командной работы
1. Признайте мощь коллективной работы
Перед тем, как начать, найдите время, чтобы оценить силу совместной работы и то, как вы можете наилучшим образом использовать этот инструмент. Рассмотрите результат, который вы хотите получить, и задачи, которые, по вашему мнению, необходимы для достижения этой цели. Как вы думаете, соответствует ли квалификация ваших сотрудников задачам проекта? Определите, какие личности в вашей команде будут лучше дополнять друг друга. Успешный проект достигается талантами команды, но истинная сила совместной работы исходит от сплоченности группы и сосредоточенности на общей цели.
2. Выберите нужных людей
Если вы хотите, чтобы ваша команда была действительно эффективной, вам нужно, чтобы вы совместили в ней нужных людей для работы. Если возможно, попробуйте включить сотрудников вашей организации, которые приносят разнообразный опыт и перспективы для проекта. Если, например, вы пытаетесь придумать новый способ, чтобы отслеживать уровень удовлетворенности клиентов с помощью новых инструментов социальных медиа, то обязательно включайте в эту работу сотрудников, которые знают, что такое продажи, информационные технологии, качество обслуживания клиентов и многое другое. Старайтесь выбирать людей для вашей команды, которые вместе обеспечат широкую перспективу вашего проекта.
3. Делегируйте
После того, как вы выбрали вашу команду и определили ваши ожидания, делегируйте свои полномочия и доступ команде, чтобы завершить проект. Трудолюбивые, энергичные и творческие люди разочаровываются очень быстро, если они не имеют свободы, доступа к инструментам, а также другим ресурсам, необходимым для завершения своей работы.
После того, как вы изложили свои рекомендации, вы можете убедиться, что они могут это выполнить. Избегайте того, чтобы рассказывать членам команды, что делать и как это сделать. Вместо этого, работайте с ними, ставьте цели, а затем устраняйте препятствия, предоставляйте доступ, а также обеспечивайте поддержку вашей команде необходимую для достижения этих целей.
4. Мониторьте прогресс
Если вы выбрали правильных людей для своей команды, вы должны убедиться, что команда работает хорошо вместе, и что проект находится на пути к успеху. Обеспечьте, по мере необходимости, форум, где вы и команда сможете разделить проблемы, успехи, а также контролировать продвижение.
Вы можете обнаружить, что вам нужно назначить руководителя группы, или переопределить проект и переназначить роли. Попробуйте дать это право самой команде. Это их очень сблизит.
5. Празднуйте ваши успехи
Когда ваша команда достигает или превышает цели, то обязательно признавайте эту победу и празднуйте ее. Как минимум, планируйте окончательное собрание команды, где вы можете поблагодарить группу коллективно и описать положительное влияние их работы на весь успех вашей организации и ваших клиентов. Одной отличительной чертой выдающейся команды является дух товарищества. А для этого нужно подмечать роль команды во всем процессе достижения успеха.
Вот такие 5 правил сделают вашу команду эффективной, а ваше дело успешным.
Команду можно определить по ряду признаков, основными из которых являются следующие:
Таблица 1. Варианты работы в группах и командах
| Предпочтительнее работа в одиночку или в группах | Предпочтительнее работа в командах |
| Для решения простых задач или “головоломок” | Для решения сложных задач или проблем |
| Когда кооперация удовлетворительна | Когда для решения необходим консенсус |
| Когда разнообразие мнений ограничено | Когда присутствует неопределенность и множественность вариантов решения |
| Когда задачу необходимо решить срочно | Когда необходима высокая самоотдача |
| Когда достаточно узкого диапазона компетентности | Когда требуется широкий диапазон компетентности |
| При наличии неустранимого конфликта интересов участников | При возможности реализации целей членов команды |
| Когда организация предпочитает работу с частными лицами | Когда организация предпочитает результаты командной работы для разработки перспективной стратегии |
| Когда необходим оптимальный результат | Когда необходим разносторонний подход |
На пути становления эффективной и действенной команды каждая группа проходит несколько этапов. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения, прежде чем получится действительно слаженный коллектив.
Действия, необходимые для построения команды
Чтобы создать эффективную команду, на разных этапах ее существования необходимо осуществить ряд действий:
Отбор подходящих сотрудников
Эффективность команды в значительной степени зависит от личных качеств ее членов и взаимоотношений между ними. Каждый член команды должен быть готов направить свои способности и знания на решение командной задачи.
Поэтому предварительно необходимо тщательно проанализировать требования к предстоящей работе . Исходя из этого определяется уровень компетентности, включающий в себя знания, понимание, навыки и личные качества, которыми должны обладать члены команды. Особое внимание следует обратить на способность к совместной работе .
Регулирование численности команды
Какова оптимальная численность команды? Этот простой вопрос указывает на одну из первоочередных проблем, которая возникает при создании команды. Наиболее разумно было бы иметь команду как можно меньше по численности, однако настолько большую, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи . Разумеется, не всегда вы можете действовать свободно, и не всегда у вас будет возможность начинать формирование команды с нуля.
Проще всего работать в команде, состоящей из двух человек, ввиду простоты общения. В более крупных командах люди стремятся к неупорядоченным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и появлению ощущения, что много времени тратится впустую.
С увеличением численности команды еще быстрее растет число взаимодействий между ее членами, что подтверждается простым математическим соотношением: число возможных персональных взаимодействий между n членами равно n * (n – 1) / 2. Например, в команде из девяти членов число возможных взаимодействий, приходящихся на каждого, составляет 36, а в команде из четырех членов – только 6.
Если иметь в виду, что каждое взаимодействие содержит потенциальный конфликт между его участниками, с увеличением команды становится очевидной большая предрасположенность к организационным трудностям.
Это особенно заметно в командах, состоящих из 12 и более человек, в которых прогрессивно растут потери времени и падает эффективность использования квалификации участников. Если в вашей команде более 12 человек и это нельзя изменить, целесообразно перегруппировать ее, разбив на подгруппы и поручив каждой из них выполнять часть общей задачи, стоящей перед командой.
Четкая постановка целей и задач
Для эффективной работы команды все ее члены должны знать о связях между целями, методами работы и задачами . Цели должны быть четкими, сфокусированными и должны создавать представление о методах работы и задачах, которые приведут к успеху.
Формирование целей должно осуществляться самими участниками, и неважно, на каком уровне это происходит – персональном, командном или на уровне организации. Эти цели должны составлять продуманную и реальную основу для задач и методов, а не быть простым перечнем предписаний, логически следующих из профиля организации.
Для четкой постановки и решения задач командой необходимо учитывать многообразие ожиданий (часто противоречивых), обеспечиваемых целями команды. Следует подумать также о дилеммах, связанных с целями. Например, о том, что, с одной стороны, круг проблем должен быть четким, а с другой – что для адаптации к меняющимся обстоятельствам необходимы гибкость и изменчивость.
Трудно ожидать, что цели всегда будут четко определены. Социальные, экономические и политические факторы могут вызывать внезапные изменения или постоянно и беспощадно принуждать организации к изменениям. Цели команды должны стать фундаментом ее деятельности , однако значительные внешние изменения могут привести к их пересмотру .
Следует помнить, что каждый член команды имеет свои индивидуальные цели и скрытые намерения . Поэтому члены команды, подчинившиеся целям команды, могут быть согласны с ними лишь в большей или меньшей степени. Они могут втайне не соглашаться с целями команды, но подчиняться им по каким-то личным причинам – например, желая заработать денег или построить карьеру.
Поэтому решающим моментом в постановке целей и основной областью управления командой является предупреждение возможности конфликта или столкновения между командными и личными целями. Для эффективной работы команды важно, чтобы цели были достижимыми, поддавались оценке и принимались или хотя бы понимались членами команды и руководителями высокого уровня как внутри, так и вне организации.
Эффективность команды
Невозможно сформулировать полный и категорический набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов команды сложнее. Однако можно выделить основные элементы эффективной работы команды:
Подводя итог сказанному, можно отметить, что хорошо организованной командной работы можно достичь при соблюдении следующих условий:
